12月13日，小米集團今日發布公開信，進行了人員架構調整。小米此次將銷售與服務部改組為中國區，任命集團高級副總裁王川兼任中國區總裁。值得注意的是，此次任命文件的發布署名為小米組織部。早在今年9月份，小米董事長兼CEO雷軍通過內部郵件，宣布了小米成立以來Z大的組織架構變革。小米新設的組織部由聯合創始人、高級副總裁劉德任部長，新設集團參謀部由聯合創始人、高級副總裁王川任參謀長。原有電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等四個業務部重組成十個新的業務部，部門經理直接向雷軍匯報。

小米公司組織結構的不斷變化印證了，技術性企業即使在很好的發展前景下，也出現了很多管理問題，而對技術性企業來說，實行何種的組織結構成為現下眾多企業管理者比較頭疼的問題。華恒智信研究團隊認為扁平化的柔性組織結構更適合于技術性企業的發展，接下來華恒智信為您講解何為扁平化組織結構和怎樣根據企業實際情況建立扁平化的柔性組織結構。

隨著分權管理趨勢的出現，扁平化一詞也在新一代的管理學大師的著作中頻繁出現，扁平化組織結構這一短語也在企業管理界中風行一時，幾乎每位管理者都在談及扁平化組織結構的優缺點，企業是否該實行以及該如何實行的問題。那么何謂扁平化的組織結構，即指管理層次少而管理幅度大的一種組織結構形態，通俗的理解為，當企業的下級需要向上級反映問題時，他無需通過一級一級的上達，可以直接而有效的找到負責的上級主管，避免使得問題大到無法解決時才被決策者知道。扁平化的組織結構主要分為矩陣制、團隊型組織和網絡型組織（虛擬組織）三種形式，依據項目特點，華恒智信研究團隊根據企業具體實踐研究又將矩陣制結構具體分為弱矩陣型組織、平衡型矩陣組織以及強矩陣組織三種。

根據扁平化組織的內涵，我們可以知道并不是所有的企業都適用扁平化的組織結構，它有著一定的適用條件和范圍。如：

（1）扁平化組織結構需要與企業的發展階段相匹配，它更適用于企業精細化階段和合作階段，即適用于通過精簡管理層，以實現企業快速對外界環境作出反應的發展階段。

（2）需要企業管理者的素質較高。由于管理層人員的減少，管理幅度的增加，扁平化的組織結構需要管理人員具備較高的素質，以避免管理效率的降低。

（3）需要技術支持。在扁平化組織實現人才利用效率的提高時，往往需要企業信息技術的支持，以更好實現企業的業務流程再造，實現跨團隊的合作模式。

那么針對技術性企業，在探討其是否適合實行扁平化的組織結構時，我們在嵌入扁平化組織結構適用的范圍條件時，更需要了解技術性企業面臨的企業現狀是什么。根據相關的調查研究顯示，人才依舊是技術性企業發展的根本，對于一些技術性企業，尤其是中小型技術性企業來說，人才仍舊存在巨大的缺口，該類行業對人才的依賴性遠遠超過其他行業，因而現下越來越多的企業期望通過實行扁平化的組織結構來實現人才的高利用，那么針對技術性企業的這種現狀，實行扁平化的組織結構是否真的合適呢？

經過華恒智信多年的企業咨詢實踐與研究發現，技術性企業自身具有特殊性，即是以技術為導向的行業，該行業組織結構多以項目制為導向，所以技術性企業采用以項目管理平臺模式的組織結構會是比較好的?；谏鲜雒枋龅募夹g性企業的特點，作為華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師分析道：在技術性企業中，建議企業不要僅僅只引入扁平化的組織結構，應該結合技術性企業的特點和企業的自身實際，采用更加柔性組織結構，即建議企業建立以項目導向、以客戶導向為主的跨團隊合作模式，以更好地提高技術性企業的人才利用率，避免因企業缺少人才而無法實現更多項目開展的局面。實現以項目為導向的跨團隊合作模式和實現以客戶為導向的跨團隊合作模式，有利于企業更加高效地提高人員的利用率，增加人員的機動靈活性。比如現下企業需要組建一個項目團隊，利用跨團隊的合作模式完全可以將企業現有的技術人才和相關支持人員臨時招進項目組進行項目的開展，而無需另外招聘人員，拖延項目的開展進度，這樣的跨團隊合作模式既節省了企業的用工成本，也節省了大量的時間，提高了組織的運行效率和員工的利用率，更值得一提的是，在團隊項目結束的時候或是無項目的時候，相應的員工能夠回到自身崗位的技術平臺，增加用工彈性，從而實現人才的Z佳利用。

總言之，為了提高運營效率和實現組織能力的提升，實行組織的扁平化是高效組織設計的首要目標，如果要達到這樣的目標，尤其是對技術性企業的企業來說，需要企業結合自身的實際情況，考慮扁平化組織結構適用的條件范圍基礎上，結合華恒智信人力資源高級顧問趙磊老師提出的建立柔性組織結構的建議，即建立以項目導向、客戶導向為主的跨團隊合作模式的組織結構，來提高企業的運營效率和組織能力的提升。